La gestion des ressources compte parmi les éléments essentiels de la stratégie de positionnement d’une entreprise. Elle a pour but de définir les avantages concurrentiels. Ce qui fait qu’une bonne évaluation est cruciale. Pour ce faire, le modèle VRIO se présente comme étant une parfaite approche de diagnostic stratégique.
Pour en faire bon usage, il faut commencer par comprendre les principaux objectifs, identifier les forces et les faiblesses de la méthode VRIO.
Qu’est-ce que la méthode VRIO ?
Le modèle VRIO est une méthode mise en place par Jay Barney, un enseignant américain. Il a été créé pour permettre l’évaluation de la capacité stratégique d’une entreprise. En milieu concurrentiel, cette analyse de la stratégie interne est une manière de définir les ressources et les actifs qui jouent en sa faveur.
Datant des années 1991, ce concept demeure autant prisé dans le monde professionnel d’aujourd’hui. C’est en peu plus tard, en 1995, Jay Barney décide d’apporter des améliorations au modèle VRIN de départ.
La méthode VRIO vise à identifier les capacités distinctives offrant d’atout concurrentiel d’une entreprise. VRIO est plus particulièrement l’acronyme de :
V : Valeur désignant la valeur créée pour l’entreprise et le marché ;
R : Rarity pour la rareté de la proposition ;
I : Imitability portant sur le risque d’imitation ;
O : Organisation concernant la performance de l’Organisation dans le domaine.
La méthode VRIO consiste à analyser ces 4 dimensions, afin d’évaluer la manière dont les ressources et les compétences de l’entreprise se positionnent sur chacune des dimensions.
À noter que le modèle VRIO vous propose une grille de diagnostic stratégique à utiliser sans attendre pour définir ses atouts par le biais d’un diagnostic interne.
Quelques définitions clés des termes utilisés dans le modèle VRIO :
- Une ressource : il s’agit d’un actif tangible portant sur le moyen de production, l’implantation dans un pays…) ou intangible concernant la marque, le brevet, etc. de l’entreprise.
- Une compétence : c’est un ou un ensemble de savoir-faire organisé sous la forme de processus destiné à être exploité pour profit des ressources.
- La capacité stratégique de l’entreprise : celle-ci est composée des ressources et compétences mises en œuvre pour garantir la pérennité et le développement de l’entreprise. La capacité stratégique offre des avantages concurrentiels sur le long terme à l’entreprise.
- Les facteurs clés de succès ou FCS: c’est l’un des éléments à maîtriser pour se positionner sur un marché très concurrentiel. Ce sont plus particulièrement de facteurs exogènes.
- Les avantages concurrentiels : ce terme est employé lorsque l’entreprise maîtrise un FCS en plus de se démarquer de ses concurrents. Elle dispose à ce titre d’un atout concurrentiel.
Que signifient les 4 dimensions du modèle VRIO ?
Comme nous venons de le voir, le modèle VRIO est une méthode avantageuse pour l’entreprise. Pour réussir à mieux le comprendre et à en faire bon usage, voici ce qu’il faut savoir sur les 4 dimensions du modèle VRIO.
V pour Value
Ce premier point a pour objet de vérifier si les ressources et compétences retenues produisent réellement de la valeur pour l’entreprise et pour le client.
Pour une entreprise, la dimension « Value » est la capacité d’exploiter une opportunité stratégique de l’entreprise. Il peut également s’agir de son aptitude à affronter et surmonter une menace. De même, sachez que les ressources et les compétences présentent la même valeur si elles affichent un excellent rapport qualité/prix, d’après les avis du client.
L’étude de la chaine de valeur est l’outil adéquat pour procéder à ce genre d’analyse. Ce dernier permet aussi bien d’identifier les sources de valeur au cours des processus que la mise en œuvre des sources pour acheter, produire et proposer les offres aux clients de l’entreprise.
R pour Rarity
La lettre R du modèle VRIO signifie Rareté en français. Cet élément désigne les capacités rares quand les ressources et les compétences reposent sur un ou peu d’acteurs sur un secteur d’activité donné. Cette rareté est constatée lorsque les éléments en soi sont difficiles à obtenir. C’est notamment le cas d’un savoir-faire unique obtenu sur plusieurs années et qui requiert un tour de main experte en la matière. Il peut aussi être question de brevet empêchant tout nouvel entrant dans le milieu.
I pour Imitability
Sur le modèle VRIO, l’évaluation de cet élément concerne la capacité des entreprises concurrentes à imiter parfaitement la ressource ou la compétence entrant en jeu. Nombreuses sont les raisons passibles de rendre une capacité inimitable. À savoir :
- L’accumulation de savoir-faire unique qui fait qu’il est compliqué de distinguer les stratégies menant vers le succès. Plusieurs entreprises ont également échoué en croyant qu’il suffisait d’avoir des ressources et des compétences pour rivaliser un leader déjà en place depuis quelques années.
- La culture particulière d’entreprise qui s’est façonnée au cours des années. À cela s’ajoutent les entrées et sorties d’individus, les interactions spécifiques, les événements surmontés et d’autres.
O pour Organisation
Cette ultime et dernière dimension du modèle VRIO porte sur l’exploitation des ressources et compétences via l’organisation. Cet élément concerne surtout la manière dont les systèmes de management d’information et la structure lancent les capacités stratégiques de l’entreprise.
Comment bien utiliser le modèle VRIO ?
L’utilisation du modèle VRIO est assez simple. Rappelons que cette méthode sert notamment à passer en revue les compétences et ressources de l’entreprise en vue de déceler celles offrant un réel atout stratégique à l’entreprise.
Le modèle VRIO permet également l’optimisation du modèle économique de l’entreprise. De même, il renforce les compétences et ressources stratégiques pas suffisamment exploitées afin d’accroître leur avantage concurrentiel.
Aussi, le modèle VRIO permet de définir les nouveaux segments d’activités pour lesquels les actuelles compétences et ressources de l’entreprise offriraient un avantage noté dans le secteur concurrentiel.
Pour une capacité stratégique, l’entreprise est tenue de se questionner pour mettre en œuvre chaque dimension du modèle VRIO. Voici donc quelques exemples de questions pour vous inspirer :
1 – Quelle valeur la capacité stratégique apporte-t-elle à l’entreprise ?
2 – Cette capacité stratégique est-elle rare ? Est-elle unique sur le marché ?
3 – Est-elle difficile à imiter ou à substituer ?
4 – L’organisation de l’entreprise permet ou non la bonne exploitation de cette capacité ?
En principe, les réponses à ces interrogations vous permettront d’évaluer l’intérêt stratégique d’une capacité pour l’entreprise.
Si pour chaque réponse vous avez un retour positif, le modèle VRIO mène à un « avantage compétitif substantiel » pour l’entreprise.
Si tel n’est pas le cas, voici ce que l’entreprise risque :
- Un désavantage compétitif :
S’il s’avère que la capacité stratégique donnée n’apporte aucune valeur, la question de la maintenir dans le cas où elle est déjà exploitée se pose. Retenez que même si ce diagnostic vise à évaluer les capacités stratégiques d’une entreprise pour réaliser ces objectifs, il paraît évident qu’on ne peut pas s’appuyer sur une capacité sans valeur. Dans d’autres cas, ce détail peut se révéler être un énorme point faible. Dans le sens où sa mise en place peut être trop onéreuse pour au final aucun apport, préjudiciable pour l’image de marque de l’entreprise, etc.
- Une neutralité compétitive :
C’est le cas si la ressource ou compétence apporte de la valeur sur le marché, mais ne parvient pas à se distinguer face à la concurrence. Conclusion : l’entreprise ne se différencie pas dans le registre de la rude concurrence.
- Un avantage compétitif temporaire :
Malgré le fait qu’apporter une valeur permet à l’entreprise de se démarquer de la concurrence, la capacité stratégique en question reste très fragile. Pour cause, elle est facilement imitable ou substituable. L’avantage créé est ainsi valable à court terme, voire à moyen terme. Par contre, sur le long terme, cet avantage peut perdre son unicité.
- Un avantage compétitif non utilisé :
Même avec l’ensemble des avantages en main, un créateur de valeur, rare et difficilement imitable, si l’organisation n’est pas capable d’en tirer meilleur profit, l’entreprise peut perdre tout son intérêt.
- Un avantage compétitif substantiel :
C’est l’inverse de l’avantage compétitif non utilisé. En d’autres termes, si votre entreprise répond favorablement aux 4 critères d’évaluation du modèle VRIO, une capacité stratégique a tout le potentiel pour présenter un avantage concurrentiel unique, durable et réel.
Comment le modèle VRIO interagit-il avec les autres concepts stratégiques ?
Sur le schéma de la chaîne de valeur élaboré par Michel Porter, vous pouvez retracer toutes les activités de l’entreprise utilisant les compétences et ressources évaluées aux critères du modèle VRIO.
Les facteurs clés de succès ou FCS concernent les compétences et ressources déterminantes pour l’acquisition d’un avantage concurrentiel. S’il se trouve que l’entreprise maîtrise cette activité plus que ses concurrents, elle améliore son avantage concurrentiel.
À noter que si les FCS sont spécifiques à chaque métier, ils sont souvent rattachés aux fonctions classiques de l’entreprise (conception, marketing, production, logistique, commercialisation, etc. À titre d’information, une entreprise a un avantage concurrentiel si elle possède les compétences et ressources relatives aux FCS identifiées sur le marché.
En outre, l’identification des compétences et ressources stratégiques aboutit à la détermination ou à l’amélioration du modèle économique de l’entreprise. Le modèle économique a pour idée de décrire la manière dont l’entreprise s’organise pour satisfaire les demandes de ses clients. Et cela, dans les meilleures conditions de rentabilité et de flexibilité possible. L’investissement de l’entreprise doit également se prioriser sur les compétences et ressources stratégiques. Cela implique qu’il faut à tout prix éviter de sur investir dans les autres compétences et ressources, et pourquoi pas les externaliser pour pouvoir bénéficier d’un avantage concurrentiel.
Tout cela pour vous dire que la mission du modèle VRIO est d’aider l’entreprise à déterminer autant ses forces que ses faiblesses. Ce sont ces dernières qui viendront par la suite alimenter la méthode EMOFF / SWOT.